Ecrit par : Bernard Béguin le 04/02/2016 - Lu : 412 fois - Commentaire : Aucun
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Méthode SPGC et portage salarial au service des PME

Patrick Daymand, dirigeant d’ADE conseil est spécialiste du développement professionnel des cadres, techniciens et indépendants en portage salarial ou non. Il a créé la méthode SPGC : Stratégie Proactive de Gestion de Carrière. 

Appliquer la méthode SPGC au portage salarial

Dans une série de trois interviews accordée à MISSIONS-CADRES, il livre son analyse sur les difficultés managériales rencontrées par les dirigeants des PME et apporte une solution pérenne et originale à leur développement et à leur stimulation.

La démarche repose sur une association inédite entre des professionnels avec des compétences managériales et techniques ad hoc et des dirigeants soumis à des enjeux stratégiques de développement ou d’adaptation au marché, difficiles à appréhender seuls ou en interne.

MC : Quelle analyse portez-vous sur le développement des PME de l’hexagone ?

Patrick : « Après une expérience très enrichissante dans l’accompagnement des reconversions professionnelles, en 1995, j’ai voulu explorer d’autres horizons professionnels. J’ai donc revendu ma participation dans la filiale du groupe BPI, que j’avais créée et dirigée pendant 8 ans, pour créer ADE Conseil dont la vocation est de stimuler et d’accompagner le développement des PME.

C’est en cherchant à comprendre pourquoi les PME françaises ne parvenaient pas à se développer, comme leurs homologues allemandes par exemple, dont la taille est deux fois plus importante en moyenne*, que j’ai découvert la problématique de la structuration managériale.

Pour faire simple, les entrepreneurs sont pour la plupart des spécialistes du métier de l’entreprise, des techniciens, mais ils méconnaissent les outils de management et de prise de décision nécessaires au développement de leur entreprise. Leur management est caractérisé par :

La focalisation sur le court terme. Ils cherchent à faire des coups, à générer du chiffre à court terme en négligeant la nécessité de donner une cohérence à leurs activités et de se projeter dans l’avenir à deux ou trois ans (plan de développement stratégique).

La confiscation absolue ou relative de la prise de décision qu’ils ne partagent avec personne, convaincus qu’ils sont les seuls à pouvoir prendre les décisions importantes. Avec pour résultat, le fait qu’ils assument le management de toutes les fonctions de leur entreprise, sans en avoir toujours les compétences et sans pouvoir y consacrer le temps et l’énergie nécessaire.

Ce mode de management dit “ entrepreneurial adaptatif ”, s’il ne favorise pas les performances, n’est pas rédhibitoire dans les très petites entreprises de moins de 10 salariés.

En revanche, il devient totalement contreproductif autour de la taille de 12/15 salariés et empêche alors ces entreprises de continuer à se développer. Les dirigeants ne comprennent pas ce qui leur arrive. Ils tendent à redoubler d’efforts, à accroître encore un investissement personnel déjà lourd et ne veulent (ou ne peuvent) pas entendre qu’ils devraient changer radicalement le mode de management qui leur avait plutôt bien réussi jusque là. »

MC : Quels changements radicaux, d’après vous doivent-ils engager pour stimuler et développer leur entreprise ?

Patrick : « Ces PME sont arrivées au seuil de structuration managériale dont le franchissement suppose trois changements radicaux :

Se désengager de la technique et du métier de l’entreprise pour exercer le métier de dirigeant d’entreprise, qui est très différent et consiste notamment à optimiser le modèle économique, à mettre en place des outils de pilotage et à se projeter dans l’avenir en construisant un plan de développement stratégique. Choses qu’ils ne savent pas faire et dont ils ne voient pas vraiment l’intérêt.

Confier la responsabilité des fonctions qu’ils assumaient jusqu’alors, de façon empirique, à de véritables professionnels de ces fonctions. En commençant par les fonctions les plus « critiques », qui peuvent être différentes d’une entreprise à l’autre.

Associer ces collaborateurs responsables à la prise de décision et leur déléguer un certain nombre de responsabilités.

Tout ceci est tellement étranger à leurs représentations sur le management de leur entreprise qu’ils ne sont pas très motivés pour le faire. En réalité, ils ne parviennent pas à visualiser la valeur que cela créerait. »

MC : En quoi consiste la méthode SPGC et comment peut-elle aider les dirigeants de PME dans cette démarche ?

Patrick : « Pour les amener à prendre ce virage malgré eux, nous avons imaginé un dispositif consistant à associer des cadres et techniciens demandeurs d’emplois ; indépendants ou des consultants en portage salarial détenant les compétences techniques et managériales ad hoc, à une démarche envers ces entreprises. L’objectif est qu’ils aillent vers elles, non pas en candidats à un emploi mais en se présentant comme des participants volontaires à un dispositif d’aide au développement des PME dont la mission est de créer de la valeur à court terme.

Plus précisément en les aidant à résoudre des problématiques devenues insupportables pour le dirigeant où à construire des plans d’action pour concrétiser des projets correspondant à de forts enjeux pour lui.

Dans le cadre de leurs interventions, ces experts démontrent l’intérêt des outils de management stratégique et d’aide à la décision en faisant comprendre aux dirigeants que, loin d’être des gadgets managériaux inutiles, ils permettent d’optimiser les performances des entreprises, y compris à court terme. »

MC : Quels ont été les résultats du premier dispositif SPGC que vous avez mis en place ?

Patrick : « Le premier de ces dispositif fût une réussite inattendue qui se solda par l’embauche en CDI de la totalité des participants en l’espace de quatre mois (alors que tous étaient des chômeurs de longue durée).

Dans la plupart des cas, les entreprises, qui n’avaient aucune intention d’embaucher à priori, avaient fini par faire des propositions de collaboration aux intervenants. La méthode SPGC était née.

Par la suite, avec le soutien de la CFE-CGC et sur des financements Assedic nous avons réalisé 20 dispositifs du même type en 13 ans qui ont permis à plusieurs centaines de cadres et techniciens demandeurs d’emplois de renouer avec une activité professionnelle correspondant à leurs souhaits. Une proportion non négligeable d’entre eux (25% environ) ayant opté pour le statut d’indépendants ou de consultants en portage salarial. »

*Cette différence à des conséquences énormes sur la balance commerciale et sur le taux de chômage que je ne peux développer ici mais que je détaille dans une vidéo sur la politique de l’emploi publiée dans mon blog.


Qui est Patrick Daymand ?

Patrick Daymand est spécialiste du développement professionnel des cadres et des techniciens. Il a notamment créé et dirigé la filiale du groupe BPI** sur le quart sud-ouest de la France, avant de créer sa société actuelle, ADE Conseil (1995), spécialisée dans le développement des PME à potentiel. De cette double expérience est née la Méthode SPGC (Stratégie Proactive de Gestion de Carrière) dont la diffusion est devenue l’une des activités phares d’ADE Conseil.

**Le Groupe BPI est le leader français dans l’accompagnement social et humain des restructurations : reclassement collectif des salariés et out-placement individuel de cadres et de techniciens.

Illustrations : © Sondem - Fotolia

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